专业当医生业余当院长 院长职业化建设

重庆2018-01-05 19:28来源阅读(45362)
拿破仑曾说过:“狮子统帅的绵羊部队,能够打败绵羊统帅的狮子部队。”很值得寻味。拿破仑用“狮子”比喻帅才,十分形象。今天也可以用“狮子”来指素质高、能力强,能打开局面的领导干部。虽然“狮子”只是一个比喻,但它告诉我们,一个领导干部,特别是一把手在一个地区、一个部门和全局工作中处于核心地位,起着关键作用,一把手的精神状态决定着一个单位的精神状态,对于组织发展有着重的要作用,而院长职业化建设也就成了当务之急。 
医院院长职业化的提出 
专业当医生业余当院长 院长职业化建设
“院长职业化”在国家文件中首次明确提出是在1997年的《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》,文件中提出:“要高度重视卫生管理人才的培养,造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。” 
所谓院长职业化是指通过医院管理专业的教育或培训,使医院院长具备医院管理专业知识与技能,达到医院管理的专业化、专职化和制度化。专业化是指通过专业的卫生管理教育和岗位培训,掌握基本的卫生管理理论知识和技能;专职化是指全身心投入到医院管理工作中,不涉及其他行业;制度化是指必须为医院管理干部的任职资格、职称、培训、考核和福利等提供制度规范和法律保障。 
这里我们可以看一下美国医院院长职业化的模式和特点。 
院长不以医术论英雄 

以美国为代表的欧美职业化院长模式,最大的特点就是由董事会为医院的最高权力机构,负责医院管理,并且制定医院的宏观战略规划和决策。 
院长是医院的首席执行官,由董事会从董事会成员中选举产生。主要负责医院管理,但其不直接管理医疗业务,相关医疗业务由资深副院长等进行直接管理。还有院长助理负责行政后勤等众多非医疗业务管理。 
与中国院长主要由医学专家担任不同,美国院长大多是非医学专业出身,而多数是由经济管理、工商管理、社会管理甚至是法律专家担任。上任前必须要求大学本科毕业并获得MBA、MHA和MPA学位,且至少有10-15年的管理经验。但他们在上岗前除了必须接受医院管理专业规范培训或管理学位攻读外,每年还要进行定期轮训,因此基本上都具备医院管理素养,懂得医院运行规律,知晓医学通用知识和医院经营之道,掌握以较少的投入去获得最大效益等要素。 
我国目前的医院院长大多数为医学专家出身,普遍走的是一条“医而优则仕”的道路。作为医院的“一家之长”,为了患者利益,为了医院发展,无疑必须将大部分的精力投入到医院管理中,为医院发展尽心尽力。然而,大部分院长在为医院发展踌躇满志准备大展宏图的时候,却面临无法全心全意投入的尴尬。一是无法放下自己原有的工作,因为中国院长大多数是由具有较强临床专业技术能力的医师担任,因此,无法全身心投入到管理中;二是不知如何在管理上“对症下药”,一身力气无处使,这也造成了“专业当医生、业余当院长”的“双肩挑”模式。 
然而这种模式已经不能适应市场经济体制下我国医院发展的需要。“双肩挑”院长存在以下问题:第一,懂得专业技术,不懂得管理要领和管理创新;第二;不能结合变化了解医院外部环境来制定或调整医院的发展战略和营销策略;第三,沿袭计划经济体制下长期形成的传统行政管理模式造成医院管理、运营的低效率;第四,不懂得医院文化的内涵以及医院外部品牌形象的塑造。 
职业化的核心问题是专业化 
1、专业化 

从业人员专业化。说到这里也就说明我们不能完全否认专业化院长在医院管理中潜在的感召力和无形的说服力,对医学知识的精湛更加迎合了公众的“内行管内行”的心理。只是他们缺少相对的管理知识,而他们的管理可能只是基于从内部人员技术上考虑,而没有从整体出发。这就需要从业人员具备相应的管理专业素养,且经过相应的理论教育和技能培训,树立具有正确的思想、价值取向以及职业精神和工作态度。 
2、个人工作专职化 
这不仅是对院长而言,更是从整个医院人员晋升、奖赏而言,从业人员应该把全部的时间和精力集中在所从事的职业上,从职业中获取相对应的专业职位晋升,并借此获得相对应学术成就、技术成果、经济、社会地位和个人荣誉。 
3、岗位职责清晰化 
院长由具有丰富管理知识并知晓医务的人担任,智囊团由专家组成,并吸收中层干部和一线人员入团。以便于合理授权又全面调动职工积极性,避免决策的盲目性,由权威部门对不同级别的岗位责任进行明确说明,并与薪酬制度结合,进行考核、评价和奖惩。 
职业化是一个转化的过程,在这个过程中要使从业人员的资质、职能、责任和行为模式符合所从事的职业要求,满足职业从业本身及从业人员个人的发展需求。 
随着当前医疗卫生事业的改革与发展,我国对医院院长的管理水平也提出了更高的要求,院长作为医院的当家人,无疑要为医院发展尽心尽力。然而,我国医院院长职业化道路不可能照搬国外做法,要根据中国国情进行设计。因此,一要建立权威、科学的行业培训认证体系;二是培训内容模块化,同时要发挥行业优势,选择有能力、有积极性的医院承担模块课程设计;三是建立学分制考核,对考核通过者发给资质认证,同时要面对现实,采取“老人老办法,新人新办法”的认证方式。这样,有望真正提升院长的管理水平和医院的核心竞争力,促进医院的可持续发展。

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